Arhum.ru - Forums
Тесты IQ, узнай свой уровень IQ прямо сейчас, РОО САЛЮС
руна Гебо
от я к Я через Мы
карманный справочник мессии
Танец на Грани
Встречаясь и Сливаясь с Тенью
на Пути к Себе
О-Со-Знанность через Гармонию Целостно-Непрерывного Движения,
ОбъЕдиняющего конфликтогенные противоположности в Себе=Мы
Технологии Системы Феникс
· Новости · Группа · Фото & Видео · Семинары · Полезное · Система · Контакты ·

подробнее...

Полезные ссылки:
0.Ориентация по Форуму
1.Лунные дни
2.ХарДня
3.АстроСправочник
4.Гороскоп
5.Ветер и погода
6.Горы(Веб)
7.Китайские расчёты
8.Нумерология
9.Таро
10.Cовместимость
11.Дизайн Человека
12.ПсихоТип
13.Биоритмы
14.Время
15.Библиотека


Вернуться   Arhum.ru - Forums > Мир со ВСЕХ сторон, изнутри и снаружи. > 1 С любознательностью к миру. Общаемся. > 1 Знакомимся > 1.2 Найти партнёра > 1.2.4 Теория Бизнеса

Важная информация

Ответ
 
Опции темы Поиск в этой теме Опции просмотра
Старый 14.10.2010, 17:46   #1
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию Креативные идеи и их воплощения

Йогоящик


http://www.youtube.com/watch?v=DjAUY...layer_embedded

Посадив в деревянный ящик одного из своих мастеров, шанхайский центр йоги "Гуаньинь" вмиг стал популярным, причем далеко за пределами Китая.
Кампания превзошла самые смелые ожидания креативщиков. Необычный рекламный ход получил широкое освещение в прессе и привлек в клуб "Гуаньинь" 2 000 человек, 682 из которых стали его постоянными клиентами. И все это при бюджете в $74.
  Ответить с цитированием
Старый 28.10.2010, 12:30   #2
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

Umpqua Bank - шопинг вместо банкинга

Американский Umpqua Bank - яркий пример, подтверждающий то, что на рынке лидируют компании, делающие то же, что и другие, но по-другому. Именно нестандартный подход к продаже услуг и обслуживанию клиентов превратил Umpqua Bank в узнаваемый бренд, приносящий компании весомую прибыль.
Но так было не всегда: 16 лет назад банк располагал $135 млн. активов и владел сетью из 6 отделений в штате Орегон. При этом даже на локальном рынке он уступал двум более сильным конкурентам - Wells Fargo и US Bank.
Все изменилось в 1994 году, когда к управлению Umpqua Bank пришел Рэй Дэвис, банковский консультант и генеральный директор фирмы U. S. Banking Alliance.
Чистой воды маркетинг

Годы работы в банковской сфере убедили Дэвиса в том, что единственное, в чем небольшие банки могут соперничать с крупными игроками рынка, - это маркетинг и имидж. В отличие от консервативных клиентов Дэвиса, акционеры Umpqua Bank поддержали его концепцию, предоставив ресурсы для ее реализации.
В чем же заключалась идея Дэвиса? В том, чтобы изменить отношение к банку. А именно: взяв за основу модель розничной торговли, превратить банкинг в шопинг, а отделения банка - в финансовые магазины.
До запуска сети финансовых магазинов руководители Umpqua Bank активно изучали лучшие предприятия торговли и сферы услуг, перенимая их опыт обслуживания клиентов. И первый пилотный магазин, открывшийся в 1995 году, действительно имел мало общего с типичным банковским офисом.


Большую часть помещения занимало кафе, в котором можно было выпить ароматного кофе, поесть мороженого или выйти в Интернет. Перед широкими экранами телевизоров разместились уютные диваны и кресла со столиками, на которых лежали свежие газеты и рекламные проспекты Umpqua Bank.

Схема с сайта "Коммерсантъ"
В поддержку концепции "небанковского" шопинга финансовые магазины наполнились реальными товарами, которые можно было рассмотреть, потрогать и при желании купить.


На выбор посетителям были предложены изделия местных умельцев, полотна художников, диски музыкантов, образцы продуктов локальных компаний и, конечно же, банковские продукты, упакованные в яркие дизайнерские коробки.

Превратив банковские услуги в обычный товар, Umpqua Bank сумел изменить отношение посетителей к банкингу. Они перестали воспринимать финасовые услуги как что-то сложное и непонятное.
Возможность неформального общения с работниками банка также облегчает понимание. Сотрудники редко сидят на рабочих местах, а чаще находятся в зале, чтобы поддержать диалог с посетителями и заодно рассказать им об услугах компании.


Модель розничной торговли полностью изменила подход к работе у сотрудников банка, которые так и говорят: "Мы не банкиры, а ритейлеры! У нас нет отделений, у нас есть магазины!"
Starbucks банковской индустрии

Сделав ставку на нетрадиционный банкинг, Рэй Дэвис не забыл о местных традициях и сумел использовать их для привлечения клиентов. В маленьких городках банки всегда были центром общения: жители собирались в стенах банка, чтобы обсудить вопросы общины. Эту незаслуженно забытую традицию и возродил Рэй Дэвис в своих магазинах.
В итоге для горожан Umpqua Bank стал третьим местом между работой и домом. Люди собираются здесь, чтобы встретиться и поболтать с друзьями за чашкой бесплатного кофе. Но и это еще не все, ведь недаром Umpqua Bank прозвали Starbucks банковской индустрии.


Помещения банка используются для занятий йогой, семинаров для коллекционеров произведений искусства, курсов для предпринимателей. А в некоторых магазинах есть возможность оставить собаку и в определенные дни получить консультацию ветеринара.
Кроме того, любой посетитель Umpqua Bank может принять участие в организации досуга и предложить свою идею мероприятия. Если предложение понравится банку, то он предоставит площади для его проведения.

Едва ли такая форма ведения бизнеса полностью осуществима в российской глубинке, но многие способы взаимодействия с клиентами точно можно смело брать на вооружение. Как минимум, то, как в Umpqua Bank подходят к обслуживанию и привлечению клиентов.
Здесь даже детей воспринимают как потенциальных клиентов, предлагая им бесплатное мороженое и лимонад. Известно, что воспоминания детства - самые стойкие, а потому вероятность того, что, повзрослев, дети вспомнят об Umpqua Bank и захотят стать его клиентами, очень высока.
Банкинг будущего

В 2007 году для того, чтобы идти в ногу с прогрессом и соответствовать новой концепции - банкингу будущего, Umpqua Bank создал собственную "Лабораторию инноваций". Вот лишь некоторые технологические новинки, появившиеся в магазинах банка благодаря наработкам лаборатории:
Product Wall - интерактивная плазменная панель, демонстрирующая клипы об услугах банка и позволяющая посетителям получить подробную информацию.
Community Wall - интерактивный дисплей, предлагающий вниманию посетителей расписание мероприятий, проводимых в банке.
LocalSpace - собственная социальная сеть банка, разработанная для общения сотрудников и клиентов банка.
Computer Cafe - встроенные в столешницу ноутбуки, предоставляющие посетителям быстрый доступ в Интернет и к сервисам интернет-банка.
Interactive and In-store Shopping - актуальный обзор ассортимента товаров, предлагаемого в магазинах банка.
Ask an Expert - система видеоконференций, позволяющая посетителям проконсультироваться с тем или иным специалистом банка и при необходимости отправить копии документов, воспользовавшись сканером или факсом.


Все эти новшества позволяют банку осуществлять масштабную информационную поддержку клиентов с наименьшим числом обслуживающего персонала. Стоит отметить и то, что к организации работы сотрудников Рэй Дэвис также подошел не совсем стандартно.
Вопреки привычной для банковской сферы тенденции специализации, работники Umpqua Bank - универсалы, способные помочь клиентам в выполнении любой операции. Например, кассир может принять заявку на ипотечный кредит, а сотрудник кредитного отдела - проводить посетителя к банковской ячейке.

Кроме того, сотрудники банка заботятся и о настроении клиентов. Например, выполнение любой транзакции клиента непременно сопровождается шоколадными монетами, которые подаются на серебряном блюде.
Сам Рэй Дэвис так описывает формулу своего успеха: "Мы не делаем ничего экстраординарного, - говорит он. Это чистой воды маркетинг. Финансовые продукты разных банков практически одинаковы. Все дело в том, как вы их преподносите, и какое впечатление производите на ваших клиентов, партнеров и конкурентов".
Umpqua Bank после прихода Рэя Дэвиса

  • За последние 15 лет банк вырос с 6 отделений в штате Орегон до 154 магазинов по всему тихоокеанскому побережью. Его активы увеличились со $135 млн. в 1994 году до $9 млрд. в 2009-м, а число сотрудников - с 40 до 1836 человек.
  • Даже в период финансового кризиса Umpqua Bank оставался прибыльным. Так, к концу 2008 года банк обслуживал более 7500 ипотечных кредитов, и только 2 из них оказались не обеспеченными.
  • В 2008 году журнал Fortune поместил Umpqua Bank на 13 место в списке 100 лучших компаний. Кроме того, за работу по созданию "социально ответственной профессиональной среды" банк оказался среди коммерческих организаций "Companies that Care".
Место для жизни
В АНГЛИЙСКОМ языке есть выражение stitching and bitching — «повязать и посплетничать». Обычай коллективного вязания, на котором женщины обсуждают новости, в России подзабыли. А в Америке он держится, в том числе благодаря Umpqua Bank. В большинстве отделений у любительниц вязания есть возможность расположиться в удобных креслах и «отвести душу». Один из принципов, на которых построен банк,— право каждого менеджера самому определять, как лучше использовать банковскую территорию в «общинных» интересах.
Любой желающий может обратиться к сотруднику Umpqua Bank с просьбой, и если идея найдет понимание (а теоретически немотивированных отказов быть не должно), то площадка предоставляется совершенно бесплатно. Мероприятия проводятся вечерами, это могут быть и коллективные просмотры фильмов (до 40 человек), и занятия спортом. Банк превращается то в сельский клуб, то в спортзал, то в танцплощадку. В результате во многих городах Umpqua Bank стал основным коммуникационным центром.

Таким образом, основная задача решена, и клиенты получают мотив, чтобы прийти именно в этот банк. Дальше включается ритейловый механизм. «Больше 60% покупок — импульсные. И когда посетители оказываются в нашем „магазине“, у них вполне может появиться желание купить один из наших продуктов, будь то чековый счет или ипотека»,— уверен Лэни Хейворд. Впрочем, в банке, похожем на кафе Starbucks, можно и просто попить кофе местного брэнда. Кофе, кстати, тоже бесплатный и, по отзывам всех посетителей, очень вкусный.

Последний раз редактировалось Эола; 28.10.2010 в 12:53.
  Ответить с цитированием
Старый 28.10.2010, 14:08   #3
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

Secret Cinema не одинока в своих экспериментах с "секретным кино": сегодня ряд кинофестивалей не анонсируют в программе часть фильмов. По словам устроителей London Film Festival, билеты на десять "анонимных" сеансов раскупаются намного лучше остальных. Сходным образом действуют в богемном монреальском кинотеатре Plaza, вход в который бесплатен. Зато прямо в кинозале на 500 мест устроен длинный бар, с лихвой окупающий все издержки. Перед показом на сцене появляется человек с большой коробкой кассет. Закрывая глаза, он наугад вынимает фильм — премьеру вечера.
  Ответить с цитированием
Старый 29.10.2010, 16:44   #4
RomIg
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

Цитата:
Сообщение от Эола Посмотреть сообщение
Secret Cinema не одинока в своих экспериментах с "секретным кино": сегодня ряд кинофестивалей не анонсируют в программе часть фильмов. По словам устроителей London Film Festival, билеты на десять "анонимных" сеансов раскупаются намного лучше остальных. Сходным образом действуют в богемном монреальском кинотеатре Plaza, вход в который бесплатен. Зато прямо в кинозале на 500 мест устроен длинный бар, с лихвой окупающий все издержки. Перед показом на сцене появляется человек с большой коробкой кассет. Закрывая глаза, он наугад вынимает фильм — премьеру вечера.
Хорошая идея для нашего кино :

http://www.clubkaiten.ru/film/documents/36.html
  Ответить с цитированием
Старый 11.11.2010, 10:42   #5
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

Холодильник по Голдрату


ВСЕГО ЗА ДВА ГОДА «ПОЛАИР», ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ХОЛОДИЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ ТОРГОВЛИ И ОБЩЕПИТА, ИЗ «ЖИВОГО ТРУПА» ПРЕВРАТИЛСЯ В ОДНОГО ИЗ ЛИДЕРОВ РЫНКА. И ВСЕ БЛАГОДАРЯ ВНЕДРЕНИЮ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ.

Еще недавно производитель холодильных шкафов и камер для торговли и общепита ОАО «Полаир» напоминало голодающего, сидящего на мешке с золотом. Компания управляла заводом «Совиталпродмаш» — промышленным колоссом, построенным итальянцами в 1991 году на советские деньги по самым передовым технологиям.

Этот завод ни много ни мало должен был снабжать холодильниками все страны бывшего СЭВ и слыл крупнейшим в Восточной Европе. Однако к 2005 году колосс практически бездействовал: его огромные мощности были загружены лишь на 5%, а убытки составляли несколько миллионов долларов, компания была по уши в долгах. Агония мощного предприятия казалась удивительной на фоне бума рыночного спроса: из-за бурного развития розничных сетей, пищевой промышленности и общепита дистрибуторы «Полаира» буквально выстраивались в очередь за холодильниками и были готовы на 100-процентную предоплату и двухмесячное ожидание поставки.
Топ-менеджеры, не сумевшие превратить эти райские рыночные условия в реальные заказы и прибыли, летели со своих должностей, как игральные карты. Эта управленческая чехарда продолжалась до сентября 2005 года, когда на «Полаир» был назначен новый генеральный директор — Константин Акимов, убежденный приверженец теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). И с этого момента началось победное шествие ТОС по предприятию, которое привело к поистине ошеломляющим изменениям.
Теория здравого смысла
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ придумана израильским физиком Элияху Голдратом в начале 1980-х годов и изложена в его производственных романах «Цель» и «Цель-2», ставших бестселлерами. Главный герой этих книг Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опозданием заказов и неслаженной работой производственных участков своего завода. Борется и побеждает, используя принципы ТОС.
ТОС базируется на незамысловатом постулате, что любое предприятие работает с производительностью, равной пропускной способности его самого слабого участка (ограничения). Ограничение может быть любым: медлительный станок, скудная номенклатура продукции, плохое снабжение, низкий спрос, цейтнот высшего руководства, словом, любое препятствие для наращивания выпуска готовой продукции и повышения прибыли.
Опознать узкое место, по мнению Голдрата, легко: это самый проблемный участок, перед которым скапливается самая большая гора незавершенной работы и который порождает наибольшее количество жалоб, конфликтов и авралов. И каким бы сложным ни было предприятие, что бы оно ни производило, на нем существует одна критическая точка, определяющая производительность. Нужно сосредоточиться именно на ней, а все остальные звенья должны подстроиться под это узкое место.
Раз так, то добиваться максимальной эффективности на каждом из отдельно взятых участков бесполезно — только расширение «узких мест» даст настоящий прирост эффективности предприятия. Например, если завод делает 1000 корпусов для холодильников, 100 дверей и 10 ручек, то его конечный результат — всего-навсего 10 холодильников. Значит, «узким местом» являются ручки, а на 990 корпусов и 90 дверей только зря были потрачены материалы и усилия. Наращивать их производство бесполезно — результативность завода повысится только при увеличении выпуска ручек.
Просто? Да. Сам Элиаху Голдрат упорно утверждал, что ТОС строится исключительно на здравом смысле и ни на чем другом. Методика состоит из пяти понятных этапов (см. схему). Зато результаты ее внедрения впечатляют. В частности, за два с небольшим года «Полаиру» благодаря ТОС удалось нарастить выпуск холодильных шкафов вчетверо (до 60 тыс. штук в год), выручку — с $20 млн до $70 млн при одновременном снижении запасов примерно в пять раз и сокращении срока поставок с двух месяцев до недели. Но чтобы получить эти результаты, Акимову пришлось действовать жестко: уволить всех прежних «королей хаоса» — руководителей отделов планирования, снабжения и сбыта.
Цель-3
РЕФОРМЫ на «Полаире» начались с расчистки «авгиевых конюшен» на производстве — «узком месте» номер один.
Первой задачей стала ликвидация излишков. «Когда я пришел, цеха завода напоминали свалку полуфабрикатов и комплектующих. „Незавершенки“ и запасов готовой продукции хватало на два месячных оборота,— вспоминает Константин Акимов.— Но покупать недостающие детали было не на что. Тогда я обратился к самым лояльным дистрибуторам и попросил денег в счет будущего месяца. Сейчас смешно вспоминать, какие мы были в то время жалкие. И этого аванса хватило, потому что дополнительно понадобилось произвести и купить совсем немного. Один заказ прошел, другой — и все запасы вымылись с участков. Мы практически из воздуха сделали продукцию».
Это позволило рассчитаться с долгами по заказам и заплатить по кредитам, что серьезно улучшило финансовое состояние компании, добавляет финансовый директор Аркадий Акимов.
Следующий шаг можно описать фразой «найти и обезвредить». Чтобы выявить узкие места на конвейере (как-никак процесс выпуска холодильников насчитывает 40 переделов), на «Совиталпродмаше» команда Акимова запустила так называемый барабан. Это главный элемент ТОС. Речь идет о списке заказов — оперативном плане, координирующем производительность всех подразделений.
Допустим, производственникам нужно за день сделать 40 холодильников одной модели, 50 — другой, 60 — третьей. Это задание раскладывается согласно спецификациям на каждое рабочее место. Для контроля состояния дел используется маркировка заказов «а-ля светофор»: красный символизирует опоздание, желтый — только-только укладываемся в график, зеленый — времени в избытке. Заказ с красным ярлыком выдергивается вперед и выполняется в первую очередь, затем желтые, потом зеленые. А внутри цвета предпочтение отдается заказу с наименьшим номером.
«Отлаживали мы этот „барабан“ очень долго,— рассказывает Константин Акимов,— зато радикально сократили время производства: раньше поставка занимала больше месяца, сейчас три-четыре дня».
Первым «открытием», выявленным с помощью «барабана», стал пробивной станок с ЧПУ. Купили новую пробивную машину, и она увеличила общую производительность завода на 40%. Однако «узкие места» со временем эволюционировали. «Когда разобрались с пробивными машинами, выяснилось, что не хватает полок, когда справились с полками, выяснилось, что ограничением стала линия покраски, и т. д.»,— вспоминает Акимов.
«Найти узкое место — половина дела, самое интересное — эксплуатировать его по максимуму»,— продолжает Константин Акимов. Например, с точки зрения прибыли нужно в первую очередь производить товары с наибольшей маржой, а дальше ранжировать продуктовую линейку по убыванию прибыли. Казалось бы, шкафы-боттлеры для хранения напитков приносят вдвое больше прибыли, нежели обыкновенные шкафы, поэтому приоритет у них. Но если учесть, что боттлеры занимают времени «узкого места» (пробивной машины) в 20 раз больше, нежели обычные шкафы, ситуация меняется на противоположную: на обычных шкафах компания в сумме заработает в 10 раз больше, чем на боттлерах. И поменяв расписание на пробивном станке, что не сыграло роли в масштабе тысяч заказов, «Полаир» увеличил производительность завода на 70%.
Третий шаг — создание необходимых запасов. Родоначальник ТОС Голдрат говорил устами главного героя «Цели» Алекса Рого: «Единственный, кто работает на нашем предприятии в полную силу, это Мерфи». Все время возникают непредвиденные сложности с людьми, с оборудованием, заказами, поставщиками, информационными системами. Нельзя предугадать, где именно «выстрелит» закон Мерфи (если неприятность возможна, то она обязательно случится), поэтому загружать производство на 100% опасно, малейшее повышение спроса после рекламной акции обвалит производство, и клиенты никогда этого не простят. Бороться с законом Мерфи можно одним способом, полагает Голдрат,— создать буферы (запасы запчастей) перед «узкими местами».
Однако руководство «Полаира» решило не заводить разные буферы перед всеми проблемными местами, а оставить единый буфер для всех. Константин Акимов уверен: «Мы можем производить холодильник за два дня, а третий день оставили на случай различных непредвиденных ситуаций. Это наша страховка от Мерфи».
Расчистка производственных «авгиевых конюшен» принесла свои плоды: меньше чем через год после начала внедрения ТОС «Полаир» оказался способен производить больше, чем требовал рынок. Но когда производство перестало быть «узким местом», возникли новые ограничения.

Растяжка сбыта
ЧТО ДЕЛАТЬ, если предприятие может выпускать больше, чем имеет заказов? Голдрат отвечает: расширять рынок (именно он теперь является «узким местом») путем вытеснения конкурентов.
Начали с логистики. «Мы были первыми на рынке, кто сказал дилерам, что их прогнозы будущих продаж бесполезны, а реальный спрос — абсолютно случайная величина. Поэтому мы перестали заниматься такой ерундой, как сбор ежемесячных заказов. Вместо этого завели центральный склад готовой продукции и шесть региональных складов. И предложили дистрибуторам (а их у «Полаира» 15.— СФ): «Вы держите у себя запас в размере максимально возможного потребления в течение трех дней, потому что за это время мы успеем вам все привезти с регионального склада»,— рассказывает генеральный директор «Полаира». А на региональном складе «Полаир» взялся поддерживать запас в объеме максимального потребления по всему модельному ряду на срок воспроизводства проданных изделий (то есть на шесть дней). В 2006 году по таким правилам не работал никто.
Выигрыш получился ощутимым: дистрибуторский НЗ сократился впятеро, не говоря уже о том, что дистрибуторы теперь перестали страдать от таких последствий ошибочного прогнозирования, как потерянные продажи или затоваривание склада. «Мы освободили так много оборотных средств у дистрибуторов, что теперь, когда они обращаются к итальянскому производителю и он требует от них заказа на два месяца вперед, они только крутят пальцем у виска»,— говорит Акимов.
Это напоминает историю с PepsiCo. В 1990-е годы магазины сами делали заказ на напитки на два месяца вперед, пока не пришла PepsiCo и не сказала ритейлерам: давайте мы поставим у вас холодильники для своих напитков и будем сами следить за возобновлением запасов. Постепенно ритейлеры стали требовать того же от всех остальных производителей напитков.
Потом команда Акимова еще подстегнула сбыт, взяв на себя беспрецедентные обязательства. Компания обязалась платить дистрибуторам 10% штрафа за день просрочки, 15% штрафа — за ошибки в комплектации и еще 15% за несоблюдение геометрических размеров. Генеральный директор объясняет: «У нас был случай, когда одновременно вышли из строя два ключевых станка. Пришлось заплатить штраф, и это событие стало сильным стимулом продаж у всех дистрибуторов. Конкуренты на такое не отваживаются, потому как знают, что не выдержат сроки поставки». Впрочем, компания внакладе не осталась: упирая на свои беспрецедентные условия, она сегодня продает продукцию на 20% дороже, чем конкуренты.

Ставка на поставки
ВСЕ НОВОВВЕДЕНИЯ «Полаира» в сфере производства и сбыта основывались на перестройке системы снабжения. Нельзя было допустить, чтобы оно стало новым ограничением и похоронило все начинания. Ведь подобно складу готовой продукции, обслуживающему любые потребности рынка, склад комплектующих должен быть готов обслужить любые нужды производства. Поэтому именно в снабжении сосредоточен главный буфер, основные запасы. Компания работает почти с 1000 наименований материалов и комплектующих, у нее более 400 поставщиков. Система управления буферами основана на том же «светофоре». Как только что-то забирается со склада, сразу генерируется заказ поставщику. Если запасы на складе уходят на треть в красное, значит, производство под угрозой и нужно увеличить их количество на треть. Если оно долго находится в зеленой зоне, количество запасов автоматически снижается.
Но как добиться, чтобы не «подставляли» поставщики? Традиционно крупные производители «выжимают» из поставщика максимальную скидку за объем. Поэтому основную прибыль он зарабатывает не на крупных, а на мелких производителях. И когда идет речь о выборе, кому поставить в первую очередь — крупному производителю или мелкому, сиюминутные интересы часто торжествуют над общими. Предпочтение всегда будет отдано мелкому производителю, так как он обеспечивает поставщику комплектующих гораздо большую маржу, нежели крупный.
Получается, что крупный производитель, добиваясь максимальной скидки, получает немотивированных поставщиков. Поэтому снабженцы «Полаира» пошли иным путем: они платят за комплектующие на 10–20% больше среднерыночной закупочной цены — при условии, что поставщик будет соблюдать требования к надежности и срокам поставки.
«Для нас потеря одного дня из-за отсутствия компрессоров на складе — это около $80 тыс. недополученной прибыли: не будет компрессоров, не будет и холодильников,— говорит Акимов.— По сравнению с этим выигрыш, который мы получаем, выторговывая у поставщика скидку за объем,— копейки». И переплачивая, «Полаир» страхуется от простоев всей системы.


  Ответить с цитированием
Старый 11.11.2010, 10:43   #6
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

Работа над ошибками
«КОГДА МЫ ОСОЗНАЛИ, что способны делать по 300 тыс. шкафов в год, а рынок, как ни крути, не безразмерен, мы взялись за расширение ассортимента — очередного ограничения,— вспоминает Акимов.— И придумали „боттлерский проект“, то есть стали выпускать холодильники для хранения напитков с конкретным брэндом (шкафы-боттлеры)».
Менеджеры Акимова начали с того, что поинтересовались у менеджеров PepsiCo, что им не нравится в имеющихся у них холодильниках, и предложили разработать для компании шкафы в соответствии с ее пожеланиями. PepsiCo забраковала 12 моделей, сделанных «Полаиром», пока инженерам предприятия не удалось изготовить шкаф, который устроил требовательного заказчика. А после PepsiCo найти общий язык с остальными оказалось легко. В 2008 году PepsiCo, «Балтика» и другие производители напитков планируют заказать у «Полаира» 50 тыс. боттлеров (половину объема производства).
Есть два варианта новаций. Первый — придумать продукт с дополнительными возможностями и потом продать его, потратив огромные усилия, чтобы убедить потребителя в нужности этих дополнительных плюсов. И второй путь — трудиться над преодолением недостатков существующих изделий. В «Полаире» выбрали второй вариант. Работа с недостатками гораздо более благодарна, потому что не нужно доказывать ее нужность потребителю.
«Претензии клиентов утилитарны: ручка отскакивает или карманы халата за ручку часто цепляются — значит, надо ручку „утопить“,— рассказывает Константин Акимов.— Либо же сотрудники магазинов привыкли закрывать камеры ногами, потому что руки у них заняты. Всего лишь нужно набить железную обшивку снизу или добавить педаль для открытия двери — и появится новое изделие. Такие пустяковые новации легко находят сбыт».
«Любая компания может получать неограниченный доход»,— уверяет Элияху Голдрат. Это, конечно, преувеличение, но пример «Полаира» показал, что с помощью ТОС российское предприятие в состоянии сделать свой доход если не безграничным, то максимально возможным.

Юлиана Петрова

  Ответить с цитированием
Старый 17.11.2010, 12:51   #7
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

В Киеве мне понравилось know-how торговцев кофе. Утром к метро приезжают машины-каблучки, внутри которых оборудована мини-кофейня с кофе-машиной. Выходишь из метро и тут же по демократичной цене можешь купить чашечку свежего кофе.
  Ответить с цитированием
Старый 20.11.2010, 00:02   #8
Эола
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию

Идея от IKEA: ищите шанс в каждой проблеме

Ингвар Кампрад, родившийся в небольшом городе Эльмхульт и выросший среди суровой природы, показал всему миру, что идеи и компании могут расти даже на каменистой почве. Здесь, где правила устанавливает ледник, и началась история IKEA, компании, выбравшей свой путь.
На этом пути ее ждало много препятствий, но северный климат научил Кампрада стойко сносить невзгоды природы и выживать в условиях жесткой борьбы. Трудности закалили IKEA, став для нее неисчерпаемым источником новых возможностей.
Ингвар считает проблемы движущей силой своего бизнеса и невольно настораживается, когда существование IKEA кажется ему слишком безоблачным. Конкуренция и борьба всегда продвигали его вперед.
И в далеком 1948 году именно конкуренция подтолкнула будущего основателя мебельной империи к тому, чтобы начать рекламировать мебель в своем каталоге. До этого он продавал лишь вещи небольшого размера: открытки, семена, авторучки, бумажники, рамки, часы и бижутерию. Стремясь утереть нос сопернику, который так же, как и он, торговал по каталогам, Кампрад совершенно случайно нащупал идею, которая определила всю его жизнь.
Вскоре конкурентная борьба перешла в ценовую войну. Компании демпинговали друг за другом, вместе с ценами снижалось и качество. Так продолжалось до тех пор, пока Кампрад не оказался заваленным многочисленными жалобами от клиентов.
"Именно тогда я понял, - говорит Ингвар, - что качество тоже имеет значение. Осознание этого заставило меня сделать выводы и пойти иным путем".
Главной проблемой покупок по каталогам было то, что покупатели не могли пощупать товар перед покупкой - доверие к рекламным брошюрам улетучивалось вместе с продажами. Нарекания клиентов стали стимулом для развития IKEA и возникновения в 1953 году выставки мебели, куда люди могли прийти, чтобы увидеть товар своими глазами.


Неожиданно IKEA стала первой в мире компанией, объединившей торговлю по почте с "живой" демонстрацией. Уникальный формат принес успех и средства на открытие "невероятного" магазина в Эльмхульте, в котором покупателей ждало еще одно новшество - бесплатные кофе и булочки. Позже это изобретение превратилось в сеть популярных ресторанов.
В IKEA убеждены: хороший бизнес не делается на пустой желудок.
Новаторские решения и низкие цены IKEA стали серьезной угрозой для производителей мебели и конкурентов - они ринулись в наступление. Одни требовали наложить запрет на компанию и закрыть выставку, другие объявили фирме бойкот, Кампраду же запретили посещать мебельные ярмарки.
Это повергло его в отчаяние, но не заставило сдаться - Ингвар начал искать обходные пути. Ему пришлось открыть несколько фирм, чтобы выполнять одновременно роль продавца и покупателя.
Тем же поставщикам, которые продолжали сотрудничать с IKEA, пришлось использовать фиктивные адреса и доставлять товар по ночам. Но к концу 1950-х годов их мощностей уже не хватало для удовлетворения потребностей компании.
Поиск новых партнеров стал новым витком в развитии IKEA. Вспоминая события этих лет, Кампрад призывает своих сотрудников относиться к проблемам как к новым возможностям:
"Проблемы дают потрясающие шансы, - говорит он. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь мир".
Вскоре растущий поток заказов обозначил очередную проблему: во время перевозки большая часть мебели приходила в негодность - ломались ножки и другие детали. Тогда стало очевидным преимущество разборной мебели: сохранность мебели возрастала, а стоимость перевозки снижалась.
Так в магазинах IKEA появилась плоская упаковка, позволившая снизить цены для покупателей и одновременно переложить на них доставку и сборку мебели.
Интересно, что IKEA не была первой, кто придумал продавать разборную мебель. В Стокгольме уже была мебельная фирма NK, которая торговала подобным образом, но именно IKEA сделала эту идею коммерческой.
Неутомимость в поиске новых решений и нацеленность на своих покупателей позволили Кампраду получить достаточно средств на открытие в 1965 году магазина IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма.
Спустя 5 лет в магазине произошел серьезный пожар, ставший для компании не только испытанием, но и своего рода очистительным огнем. После него IKEA решила обновить свою торговую стратегию, увеличив число кассовых аппаратов на выходе, уменьшив продажи по заказам и внедрив систему самообслуживания.
Открывшийся в 1971 году модернизированный магазин IKEA Kungens Kurva стал поворотным моментом в жизни компании - с него началось покорение мира.
В одном из своих исследований Harvard Business School называет стратегию IKEA "мягким принуждением" и говорит о том, что компания, превращая обычный шопинг в приятное времяпровождение, ненавязчиво заставляет покупателей тратить больше денег. Не могу с этим согласиться. Людей невозможно заставить покупать, если они того не хотят. Секрет успеха IKEA прост - здесь смотрят на вещи глазами покупателя.
Активно развиваясь на международных рынках, IKEA продолжала оставаться самобытной шведской компанией. И основная заслуга в этом принадлежит ее создателю.
"Мы - компания единой концепции", - не устает повторять Кампрад. - Если мы придерживаемся концепции, то никогда не умрем".
В истории компании был случай, когда власти Великобритании посоветовали IKEA открывать небольшие "тематические" магазины в городе вместо того, чтобы возводить огромные загородные ангары. В ответ на это последовало возмущенное:
"Этого не будет никогда! Все под одной крышей - наша священная концепция".
Для IKEA сохранение духа оставалось столь же важным, как и следование своей концепции. Так появилось духовное послание компании "Путь IKEA", главным в котором являются 9 заповедей торговца мебелью, написанные Ингваром Кампрадом для своих сотрудников.
Полную версию вы можете найти в книге Бертиля Торекуля "Сага об ИКЕА" (сама книга тоже достойна внимания) - я приведу лишь то, что показалось мне наиболее важным.
Заповеди торговца мебелью

1. Ассортимент изделий - наше основное отличие

Создавать красивые и дорогие вещи легко, но у IKEA - другой подход: здесь стремятся делать красивые и функциональные вещи, которые будут стоить дешево, чтобы как можно больше людей могли их купить.
Главное внимание уделяется ассортименту, формирующему "типичный стиль IKEA", ограничивая и не размывая его. Ценовая философия компании заключается в том, чтобы в каждой группе товаров было предложение, от которого у покупателя захватывает дух.
2. Душа IKEA - это живая и реальная сила

IKEA построена на энтузиазме, стремлении к обновлению и личной ответственности.
"Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга, - призывает Кампрад, - жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами".
Ингвар убежден, что работа не должна быть лишь средством к существованию: "Без увлеченного отношения к работе пропадает треть человеческой жизни", - говорит он. Поэтому для IKEA так важно, чтобы люди, приходящие в компанию, разделяли ее духовные ценности.
3. Прибыль создает ресурсы

Для того, чтобы менять к лучшему жизни людей, IKEA должна обладать ресурсами. И эти ресурсы создает прибыль.
"Мы должны предлагать самые низкие цены в сочетании с хорошим качеством, - пишет Кампрад. Если мы установим слишком высокую цену, мы не сможем сохранить низкоценовую картину. Если же мы установим слишком низкую цену, мы не сможем создать ресурсы. Замечательная проблема!"
4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами

За годы работы IKEA доказала, что можно получать хорошие результаты, будучи ограниченными в средствах или ресурсах. Во многом это достигается стратегией разработки проектов. Товар запускается в производство только тогда, когда найден способ сделать его доступным для большинства покупателей.
"Мы не можем высказывать свое отношение к проекту, пока нам не известна его стоимость. Изделие без ценника - это в корне неверно! - уверен Кампрад. - Прежде чем выбрать решение, определите его стоимость. Только после этого вы можете судить о его ценности".
5. Простота - это достоинство

В IKEA проповедуют простоту и скромность во всем. Это касается и организационной структуры - она почти плоская, и взаимодействия между сотрудниками и партнерами, и образе жизни (люди из IKEA не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях).
Сложные правила и бюрократия парализуют компанию. Чем труднее правила, тем труднее их выполнять. Кампрад всегда призывает своих сотрудников к разумному планированию и здравому смыслу.
6. Мы выбираем свой путь

IKEA всегда шла своим путем, устанавливая свои правила и разрушая стереотипы. И в этом ее сила.
"Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, по высокой - когда светит солнце", - говорит Кампрад, подчеркивая стремление компании отличаться и готовность экспериментировать.
"Почему" - ключевое слово в компании. В IKEA отказываются принимать шаблоны или мириться с невозможностью чего-либо. Именно это продвигает ее вперед и помогает добиваться успеха.
7. Концентрация сил важна для нашего успеха

Быстрый рост научил IKEA не упускать из виду главного. Понимание того, что невозможно делать все, везде и одновременно, концентрирует усилия компании на нужных вещах.
"Мы не сможем завоевать все рынки сразу. Мы должны концентрироваться, чтобы получить максимальный эффект, зачастую имея лишь ограниченные средства", - отмечает Кампрад.
Такой подход позволяет компании быть последовательной в реализации намеченных целей. Как сказал один из членов ее правления, IKEA не может "нестись по автобану на бешеной скорости и выискивать места, подходящие для постройки новых магазинов".
8. Брать на себя ответственность - это наша привилегия

В IKEA делают ставку на людей, которые берут на себя ответственность и принимают решения. Именно они необходимы компании для развития и прогресса. Отсутствие в фирме таких людей - причина бесконечных совещаний и засилья бюрократии.
"Наша инициатива и способность брать на себя ответственность являются определяющими факторами, - отмечает Кампрад. - Не ошибается только тот, кто спит. Нужно позволить себе совершать ошибки.
Посредственность всегда настроена негативно и часто тратит время на доказательство своей правоты. Сильный человек всегда настроен положительно, он смотрит вперед".
9. Главные дела ждут нас впереди - великолепное будущее!

Компания, решившая, что добилась цели, становится инертной, теряет чутье и утрачивает чувство рынка. IKEA никогда не останавливается на достигнутом и постоянно работает над улучшением реальности, создавая новые модели ведения бизнеса.
"Счастье не в достижении цели, а в стремлении к ней. Стоять у истоков: в этом наша замечательная судьба, - уверен Кампрад. Основным условием нашего продвижения вперед является вопрос, который мы постоянно себе задаем: "Что еще мы можем завтра сделать лучше?" Главные дела еще впереди!"
  Ответить с цитированием
Старый 09.03.2011, 11:11   #9
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
Senior Member
МегаБолтун
 
Аватар для Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
 
Регистрация: 02.06.2006
Адрес: Москва
Сообщений: 70,032
Записей в дневнике: 4
Вес репутации: 10
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы отключил(а) отображение уровня репутации
По умолчанию

Странные, но доходные бизнес-идеи


05 Марта 2011
Мы собрали несколько странных, но доходных бизнес-идеи. Бумага из слоновьего навоза, книги без слов, сайты про смешных кошек и другие необычные идеи, благодаря которым можно заработать миллион.

Экскрементальный бизнес
Всем, пожалуй, знакома история, когда итальянский художник Пьеро Манцони собственноручно закрыл 90 банок с этикетками Merda d´Artista, уверив всех, что в каждой баночке находится 30 граммов его экскрементов. После смерти художника провокационные объекты были распроданы: банка за номером 18 была продана на миланском аукционе за 124 тыс. евро в мае 2007 года. Лондонская галерея Tate в 2000 году заплатила около $37 тыс. за банку номер четыре. Но не все люди - художники, что, впрочем, не мешает им делать бизнес на подобных вещах.

Так, молодому индийцу совершенно случайно пришла в голову идея выпускать фирменную бумагу из слоновьего навоза. Однажды Виджендер Шехават шел к храму и, взглянув на слоновьи экскременты, в которые он наступил, заметил, что продукт жизнедеятельности крупнейшего наземного млекопитающего по своей структуре похож на древесную массу. Именно тогда Шехават начал свои эксперименты, и, несмотря на все трудности, сумел стать удачливым бизнесменом. Сегодня он использует 3,3 тыс. фунтов экскрементов в неделю. Навоз сначала промывают, затем кипятят с пищевой содой и солью, чтобы отбить запах, потом отбивают, изготавливая пульпу, после чего пропускают через решето и раскатывают в листы. Высыхание занимает от одного дня до недели (в сезон дождей).

Однажды Шехават накормил слонов куркумой, надеясь получить желтую бумагу, но эта затея оказалась неудачной. Теперь он добавляет органические красители позже в процессе изготовления, включая сок свеклы для получения красной бумаги, высушенную шкурку граната для серого и клещевину (растение из семейства молочайных) для зеленого.

Сейчас он производит 2 тыс. листов размером 2 на 3 фута (примерно 60 на 90 см) в неделю, которые продаются даже в США и Европе.

Книга без слов
Мечтаете написать книгу, заработать денег и прославиться? Но о чем писать, чтобы прославиться? Сейчас, пожалуй, будут пользоваться популярностью книги из серии «для чайников», рассказывающие, как завести страницу в Facebook, но кто-то уже наверняка издал такую. Включайте фантазию.

Прекрасный пример - британец Шеридан Симов. Он выпустил книгу под названием «О чем все мужчины думают помимо секса», в которой... не оказалось ни одной страницы с текстом. Книга представляет собой 200 абсолютно чистых листов под твердой картонной обложкой. Что вы думаете - в Великобритании издание стало бестселлером: его охотно раскупают студенты, чтобы использовать в качестве тетради для записи лекций.

Думаете, идея далась автору легко? Нет, по его собственному признанию, выпуску книги предшествовали несколько лет аналитической работы. Купить этот хит можно на Amazon за 4 фунта 69 пенсов (около $7,6).

Отель для кур
Комфортабельными гостиницами для кошечек и собачек сегодня едва ли кого-то удивишь. Но простор для фантазии в этом сегменте остался. Так, несколько месяцев назад на юго-западе Англии 31-летний Дэвид Робертс открыл отель для кур. Очень вовремя: в сезон рождественских и новогодних праздников от клиентов не было отбоя.

Проживание одной курицы в специализированном отеле обойдется в 2 фунта и 75 пенсов (2 фунта идут на аренду места в курятнике, рассчитанном на восемь птиц). Помимо ночевки в комфортабельном курятнике постояльцам предлагается завтрак, обед и ужин на свежем воздухе, а также дневные прогулки. За несколько куриц - скидки. Учитывая, что есть еще поросята, овцы и прочие домашние питомцы, можно подумать над идеей.

Путешествия для игрушки
Марек Главка придумал, мягко сказать, совсем удивительный бизнес - путешествия для плюшевых игрушек. Придумал и воплотил в жизнь. Сегодня за 90 евро чешская турфирма Toy traveling организует для вашего любимого медвежонка экскурсии по Праге, а за 150 евро - ей к тому же сделают массаж и проведут сеанс ароматерапии. Вам же пришлют фотографии, подтверждающие, что игрушка интересно провела время. И не надо скептицизма! Проектом заинтересовались два инвестора и выделили на развитие бизнеса Главки по 150 тыс. крон.

$30 млн на кошках
Фотографии кошек и женская грудь - вот два самых надежных залога популярности блога. Правда, не все догадались как-то на этом заработать. Особенно, на кошках. А бывший британский журналист сумел. Бен Ха создал сайт icanhascheezburger.com , на котором публикуются изображения «LOL-кошек», то есть забавные картинки с котами, часто сопровождающиеся нелепыми фразами с намеренными орфографическими ошибками. Что вы думаете - сайт сумел получить около $30 млн в качестве венчурных инвестиций.

Автор: Дина Савельева
rb.ru
__________________
Твори Любовь ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС!
ЗАВТРА может быть ПОЗДНО!
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы вне форума   Ответить с цитированием
Старый 15.03.2011, 15:24   #10
Чу-До
Guest
 
Сообщений: n/a
По умолчанию Музей советского детства

Музей создан в Севастополе. Рассчитываются там советскими деньгами, про которые современные дети думают, что это "жетоны". Покупаешь мороженное и просишь сдачу пятнадцатикопеечными монетами, чтобы поиграть на старых автоматах. Помимо автоматов в музее предоставлены предметы быта, кассетные магнитофоны, игрушки, газеты, бюсты Ленина и т.п.
Думаю, многие москвичи 40ка лет сходили бы в такой музей:)))
http://aquatek-filips.livejournal.com/165098.html
В Москве есть музей советских игровых автоматов, но это все же немного не то:
http://www.15kop.ru/
  Ответить с цитированием
Старый 02.11.2013, 18:42   #11
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
Senior Member
МегаБолтун
 
Аватар для Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
 
Регистрация: 02.06.2006
Адрес: Москва
Сообщений: 70,032
Записей в дневнике: 4
Вес репутации: 10
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы отключил(а) отображение уровня репутации
По умолчанию

Уолт Дисней

Уолт Дисней – один из лучших предпринимателей. Человек, который оставил после себя неизгладимый след на земле. Молодого Уолта уволили из газеты с унизительной, позорной формулировкой “за отсутствие идей”. Какая-то маленькая газета, какой-то ничтожный главный редактор выгоняет Диснея с приговором, что он бездарь, что он дурак. И именно эта боль, именно эта трагедия в его судьбе привела к рождению великой империи, великого мира Уолта Диснея.

Вторая неудача поджидала Диснея совсем недолго – нарисовав первого своего мультипликационного героя кролика Освальда, он связал себя партнёрскими отношениями с крайне непорядочным человеком, который за его спиной тайно переделал все контракты. В один прекрасный день, когда Дисней пришёл на работу, он услышал: «Все мультфильмы, все контракты с прокатчиками фильмов принадлежат мне, и даже кролик Освальд, ставший уже знаменитым, тоже принадлежит мне. Вот, дорогой Дисней, тебе зарплата, работай за гроши. Ты больше не являешься ни владельцем, ни автором, просто никем!».

Подлый удар в спину, подлое предательство. Но именно это послужило стимулом для рождения знаменитого персонажа Микки Мауса. Кто знает, не будь этого предательства, история мировой мультипликации могла бы пойти совсем другим путём, и мы с вами никогда бы не имели возможности смеяться и горевать вместе с этим замечательным персонажем, в мире не было бы такого необыкновенного аттракциона как Диснейленд. В момент предательства Дисней был убит, он получил колоссальный нервный срыв. Но он нашёл в себе силы сказать этому негодяю: «Забирай этого уродца! В том мире, с которым я дружу, есть огромное количество новых героев!». И уже по дороге домой он нарисовал знаменитого Микки Мауса.
__________________
Твори Любовь ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС!
ЗАВТРА может быть ПОЗДНО!
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы вне форума   Ответить с цитированием
Старый 02.03.2014, 14:34   #12
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
Senior Member
МегаБолтун
 
Аватар для Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
 
Регистрация: 02.06.2006
Адрес: Москва
Сообщений: 70,032
Записей в дневнике: 4
Вес репутации: 10
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы отключил(а) отображение уровня репутации
По умолчанию

20 принципов личного финансирования и богатства:

1. Если тебе не хватает денег – ищи дополнительную работу.
2. Деньги заработать просто – сложнее их сохранить и приумножить.
3. Часто люди зарабатывают мало только потому, что не ценят свою работу.
Показать полностью..
4. Миллионером может стать каждый.
5. Заботься сначала о приобретении активов, а затем пассивов.
6. Покупай "дорогие игрушки" на свободные средства.
7. Не бери кредиты.
8. Избавься от долгов и кредитных карт.
9. Следуй советам миллионеров.
10. Все мелкие платежи делай сразу.
11. Все богатые люди имеют пассивный доход от вкладов, сдачи офиса или квартиры в аренду, дивидендов и прочее.
12. Не вкладывай в один бизнес все свои деньги.
13. Приведи в порядок свою личную жизнь. Неустроенность личной и семейной жизни часто является причиной отсутствия капитала.
14. Если дал деньги в долг – забудь о них.
15. Не совершай внезапных покупок.
16. Уровень твоего богатства соответствует значимости твоей личности.
17. Богаче становится тот, кто помогает разбогатеть другим.
18. Занимайся благотворительностью.
19. Никогда не хвастайся своим богатством и заработками.
20. Постоянно думай о новых источниках дохода.
__________________
Твори Любовь ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС!
ЗАВТРА может быть ПОЗДНО!
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы вне форума   Ответить с цитированием
Старый 10.03.2014, 19:06   #13
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
Senior Member
МегаБолтун
 
Аватар для Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
 
Регистрация: 02.06.2006
Адрес: Москва
Сообщений: 70,032
Записей в дневнике: 4
Вес репутации: 10
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы отключил(а) отображение уровня репутации
По умолчанию

Бизнесмен Тимоти Декстер — «самый удачливый дурак» Америки

Тимоти Декстер был необразованным «деревенщиной», удачливым бизнесменом и большим чудаком.

Тимоти Декстер родился 22 января 1747 года в городе Мадлен, штат Массачусетс. Сначала он работал фермером, а затем стал учеником кожемяки. Когда ему было двадцать, он положил в карман все свои сбережения, которые составляли всего-навсего девять долларов, и переехал в развитый город Ньюберипорт, где познакомился и женился на 31-летней зажиточной вдове Элизабет Фротингем.

Декстер представил себя блестящим бизнесменом. Тратя деньги своей жены, он делал то же, что и другие бизнесмены, — покупал акции. Не понимая, какие акции нужно покупать, он просто покупал дешевые. Их цена каким-то образом росла, и Декстер продавал их с прибылью для себя.

Конкуренты насмехались над полуграмотным Декстером и забавлялись тем, что давали ему бессмысленные советы. Один торговец сказал Декстеру, что островам Вест-Индии, где колонизация шла полным ходом, были очень нужны сковородки, рукавицы и Библии.

Не имея и мысли о том, что на этих островах очень знойно, Декстер воспользовался советом и купил больше чем 40 000 сковородок, 40 000 пар рукавиц и 40 000 Библий и отправил их туда на корабле. А затем ожидал, когда ему улыбнется удача.

Декстеру невероятно повезло, потому что, когда его груз прибыл к островам Вест-Индии, там зарождалось религиозное движение, и его Библии купили с 100%-ой прибылью. Ему повезло еще больше, когда российские торговые корабли пожаловали к портам Вест-Индии и приказали своим агентам немедленно купить все рукавицы до последней пары.

Сковородки лежали без дела на складе до тех пор, пока один изобретательный фермер не открыл, что из них можно сделать идеальные шумовки для перекладывания рыбы в цистерны. Так были проданы с прибылью все сковородки. Эти удивительные сделки принесли Декстеру состояние в 150 000 долларов, что сделало его невероятно богатым.

Другие торговцы города завидовали удаче Декстера и решили разорить его, уговорив вложить все свои деньги в уголь, а затем переправить его в Англию в город Ньюкасл. Неопытный Декстер не знал, что Ньюкасл — центр угледобывающей промышленности Англии. Поэтому он нанял десятки кораблей, наполнил их мягким углем из Вирджинии и отослал груз в Англию.

Но вместо того, чтобы стать международным посмешищем, Декстер опять поймал удачу: из-за длительной забастовки в Ньюкасле шахты не работали, и был недостаток угля. Когда прибыли корабли Декстера, его уголь распродали за огромные деньги, что сделало его вдвое богаче.

С возрастом Декстер становился все чудатковатей. Его жена, Элизабет, постоянно пилила его из-за его дурачеств. Вместо того, чтобы ссориться с ней, Декстер делал вид, что она умерла и является не более чем привидением в его имении. Когда приходили посетители, Декстер указывал на нее и говорил: «Это миссис Декстер, привидение, которое когда-то было моею женой».

Кульминация чудачеств Декстера произошла тогда, когда он решил опубликовать свои мемуары под названием «Бессмыслица для умников или чистая правда в грубом платье». Книжка с самого начала и до конца являла собой единое длинное бессвязное предложение без всяких знаков препинания. Декстер приказал напечатать тысячи экземпляров своей книжки и развез их по разным городам. Книга разошлась «на ура». Позже Декстер выпустил ещё одно издание книги, в котором были только знаки препинания, которые читателю предлагалось вставить в предыдущую книгу по своему вкусу.
__________________
Твори Любовь ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС!
ЗАВТРА может быть ПОЗДНО!
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы вне форума   Ответить с цитированием
Старый 13.03.2014, 19:49   #14
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
Senior Member
МегаБолтун
 
Аватар для Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
 
Регистрация: 02.06.2006
Адрес: Москва
Сообщений: 70,032
Записей в дневнике: 4
Вес репутации: 10
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы отключил(а) отображение уровня репутации
По умолчанию

Cтудентам в Стэнфордском университете давали задание: заработать $600 за 2 часа.

Каждая из четырнадцати команд получала конверт с ПЯТЬЮ долларами «стартового капитала» и ДВА часа времени. По завершению задания у каждой команды было ТРИ минуты на презентацию своего решения.

Были предложения об открытии импровизированной автомойки или лотка по продаже прохладительных напитков – в этих случаях 5 долларов использовались бы для закупки материалов и продуктов для начала работы. Вполне достойные варианты для тех, кто хотел бы немного заработать за несколько часов.

Однако команды, заработавшие больше всех денег, вообще не пользовались стартовыми 5 долларами. Они поняли, что эта сумма, в сущности, никак им не поможет, и решили посмотреть на проблему шире: «Что если мы начнем с полного нуля?».

Одна группа обратила внимание на проблему, присущую множеству студенческих городков – длинные очереди перед популярными ресторанчиками субботним вечером, и решила помочь людям, которые не хотели ждать. Члены команды бронировали по нескольку столиков в ресторанах. С наступлением назначенного часа они за 20 долларов продавали право на вход в ресторан желающим немедленно туда попасть.

Другая команда поступила еще проще. Они поставили перед зданием студенческого союза специальную стойку и принялись бесплатно измерять давление в велосипедных шинах. Обслужив нескольких первых клиентов, команда поняла, что велосипедисты были невероятно им благодарны. Несмотря на возможность бесплатной подкачки и на простоту этой операции, новая услуга показалась клиентам удобной и ценной. В сущности, уже через час после начала работы команда перестала брать фиксированную плату и просила вместо этого заплатить сумму, которую клиент посчитал бы уместной. Прибыль тут же выросла в несколько раз.

Каждый из этих проектов принес командам по нескольку сотен долларов, и это изрядно впечатлило остальных. Однако одной команде удалось заработать целых 650 долларов: они смогли посмотреть на имеющиеся в их распоряжении ресурсы под совершенно иным углом зрения.

Эти студенты определили, что самый ценный их ресурс – это не 5 долларов и не два часа времени, а три минуты презентации в понедельник, и решили продать это время одной компании, которая хотела пригласить на работу студентов. Они создали трехминутный рекламный ролик этой компании и показали его студентам вместо рассказа о своих действиях на предыдущей неделе. Это было великолепным решением (о котором даже не задумались все остальные).
__________________
Твори Любовь ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС!
ЗАВТРА может быть ПОЗДНО!
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы вне форума   Ответить с цитированием
Старый 26.05.2014, 21:32   #15
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
Senior Member
МегаБолтун
 
Аватар для Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы
 
Регистрация: 02.06.2006
Адрес: Москва
Сообщений: 70,032
Записей в дневнике: 4
Вес репутации: 10
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы отключил(а) отображение уровня репутации
По умолчанию

ТОП-50 БИЗНЕС ИДЕЙ С НУЛЯ

Почему-то многие люди считают, что для открытия своего бизнеса нужно иметь, как минимум пару миллионов рублей. И по причине отсутствия огромного стартового капитала откладывают открытие своего бизнеса на долгие-долгие годы. 

Но мы хотим опровергнуть этот нелепый миф! Для открытия своего бизнеса вовсе не обязательно продавать квартиру, машину или брать большой кредит в банке! 

И чтобы не быть голословными, специально для вас мы подготовили подборку из 50 идей, для реализации которых вполне может хватить и 50-60 тысяч рублей, а для некоторых и того меньше! 

Продажи товаров и посредничество:
1. Перепродажа срубов бань
2. Перепродажа доменов
3. Интернет-магазин светодиодных лент 
4. Мелкооптовая перепродажа картофеля 
5. Продажа и установка GSM-сигнализаций 
6. Перепродажа товаров Вконтакте

Услуги:
7. Тонирование окон квартир и офисов
8. Реставрация ванн 
9. Выездная диагностика авто 
10. Погодный листок 
11. Сбор макулатуры в школах 
12. Изготовление печатей и штампов
13. Разработка приложений для сети «Вконтакте»
14. База данных безработных ->
15. Городской квест 
16. Ремонт трещин на стеклах автомобилей 
17. Прокат чемоданов 
18. Продажа и сдача в аренду микронаушников
19. Демонтаж зданий 
20. Установка спутниковых антенн 
21. Разработка мобильных приложений 
22. Проведение промо-акций 
23. Нанесение фото на кружки 
24. Заполнение документов 
25. Дополнительный заработок с помощью фотоаппарата

Заработок в интернете:
26. Заработок на фотобанках
27. Заработок на собственном канале в Youtube 
28. Создание обучающих курсов

Домашний бизнес:
29. Производство свечей 
30. Выращивание растений в прозрачных емкостях
31. Заработок на производстве мыла ручной работы 
32. Керамическая флористика 

Рекламный бизнес:
33. Бесплатная газета для одного микрорайона
34. Реклама на скамейках 
35. Единый рекламный купон
36. Реклама в тетрадях 
37. Рекламные пилларсы
38. Реклама на балконах 
39. Справочник экстремальных ситуаций 
40. Реклама на подголовниках 

Мелкое производство:
41. Изготовление и продажа козырьков 
42. Производство цветного щебня 
43. Изготовление домовых знаков 
44. Изготовление вертикальных жалюзи 
45. Изготовление штендеров 
46. Изготовление значков 
47. Изготовление визиток 

Вендинг:
48. Автомат по продаже бахил
49. Аппарат для чистки обуви 
50. Прачечные самообслуживания (ландроматы)  
__________________
Твори Любовь ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС!
ЗАВТРА может быть ПОЗДНО!
Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы вне форума   Ответить с цитированием
Ответ

Закладки

Опции темы Поиск в этой теме
Поиск в этой теме:

Расширенный поиск
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Выкл.
Быстрый переход


Часовой пояс GMT +4, время: 17:16.


╨хщЄшэу@Mail.ru Rambler's Top100


Powered by vBulletin® Version 3.7.3
Copyright ©2000 - 2024, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot