СОЦИАЛЬНЫЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ

[Феникс Джонатанович ДонХуанЦзы]

https://dzen.ru/a/YzkvRRt16VE73H8G
ЦИКЛ АДИЗЕСА

2 октября 2022
418 прочитали




Закономерности развития живых существ знакомы всем нам ровно потому, что мы наблюдаем их постоянно и повсеместно. Сначала мы видим младенца (котёнка, щенка, жеребёнка, маленький росток комнатного цветка, гусеницу), затем это подросток, юноша, молодой человек, мужчина, зрелый муж, пожилой человек и, наконец, старая развалина (разъевшийся кот, беззубый пёс, усталый мерин, полузасохшее растение, куколка, бабочка, крылышки от неё).
Точно так же можно проследить эволюцию неживых структур и вещей: вот у тебя новенькие штаны, вот они уже постираны и благородно потёрты, вот ты посадил на них несмываемое пятно, а потом порвал, сделал заплатку, снова порвал и, наконец, отправил в деревню, "чтобы было в чём копать картошку".
Но, оказывается, и у любой организации тоже есть свой цикл развития, с момента её возникновения и до момента ликвидации.




ЦИКЛ АДИЗЕСА. Фото с сайта https://ibda.ranepa.ru/mba_articles/...ibda-rankhigs/


Зная эти закономерности, можно прогнозировать изменения, быть готовым к ним, продлевать или, наоборот, сокращать тот или иной этап, а значит, повышать эффективность работы организации до максимума. Хотя, как известно, в этом мире нет ничего вечного, и любая корпорация, которая сегодня имеет многомиллиардные обороты, когда-нибудь тоже исчезнет, как и тысячи других. Тоже самое, кстати, справедливо и для целых народов и наций, про которых в своё время хорошо написал Лев Гумилёв (1 октября 1912 - 15 июня 1992), излагая свою теорию пассионарности и этногенеза.
А теорию жизненных циклов организации разработал израильский бизнес-консультант Ицхак Адизес, один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений.
Итак, по его мнению, любая организация в своём развитии проходит следующие стадии.
1. "Зарождение" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.
2. "Младенчество" - время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса.
На данном этапе важен приток денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.
3. "Высокая активность" - относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Основатель-руководитель пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.
На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
4. "Юность" - второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".
"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".
На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".
5. "Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".
6. "Стабильность" характерна повышенным чувством безопасности. Это приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.
7. "Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. А стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".
8. "Ранняя бюрократизация" - этап "управленческой паранойи", когда ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.
9. "Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.
Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).
Источник - https://www.src-master.ru/article26071.html


Фото с сайта https://ibda.ranepa.ru/mba_articles/...ibda-rankhigs/

Ицхак Кальдерон Адизес (родился 22 октября 1937) - израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, предприниматель.
Служил в Армии обороны Израиля. После увольнения в запас работал в Банке Израиля. Получил степень бакалавра по экономике и политологии Еврейского Университета в Иерусалиме. Затем - степень магистра в Колумбийском университете в США, где занимался также консультационным бизнесом и стал доктором философии.




Адизес консультировал Bank of America, Coca-Cola, IBM, Сибур, Сбербанк, а также давал свои рекомендации главам таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония.
У нас в стране эта фигура является иконой всех манагеров. Адизес предложил оценивать их с точки зрения гармоничного сочетания четырёх ролей: PAEI (производитель результатов — P, администратор — A, предприниматель — E и интегратор — I). Он утверждает, что сбалансированное выполнение менеджментом компании всех четырёх ролей поможет компании действовать эффективно сейчас и в долгосрочной перспективе.